小议诸葛亮的用人之道谈企业人才管理培养机制

  诸葛亮在《三国演义》中是一个以忠诚、勤奋、聪慧得近乎神仙的军事家、政治家的形象出现的。他事事料事如神,真正一个“运筹帷幄之中,决胜千里之外”。但是他最后结果只是六出祁山,无功而返。造成他最终失败的原因很多,我认为其中一个原因是最后的时候出现了“蜀中无大将,廖化作先锋”现象。这句成语深刻揭示了三国后期蜀汉人才奇缺的历史事实。

  很多企业的管理者、老板也经常叹息企业没有人才,经常为发展中遇到的人才的瓶颈担心。但是唐朝的魏元忠说:“何代而不生才,何才而不生代?”他还说:“士有不用,未有无士之时。”人才缺,有种种原因,但根本不出人才的时代、地方是没有的。那么蜀中缘何无大将?我们能从诸葛亮的用人之道中学习到些什么吗?我们还是先从诸葛亮的用人做法说起:

  1、 事必躬亲

  诸葛亮应该是个聪明绝顶的人才,这样他看别人做事可能处处觉得不如心意。再加上他“受任于败军之际,奉命于危难之间”,被委以重任,所以他诚惶诚恐、处处小心、尽心尽力,也就不可避免地好多本该下属去决策、处理的事情都被他插手做了。反正大家都知道军师的计策决不会错,照着做就行了。事实上不照着做就是违抗军令,职责所在也必须按照领导的指令行事。于是大家都没了做事的积极主动性,每个人都依计行事,临事必上报军师,久而久之,蜀中就只有诸葛一人。最后他自己都觉得无人可用,以至于六出祁山时凡20军棍以上的事都得亲自过问。

  2、 个人决策

  “个体决策”之优点就在于其高效率、低成本。早期刘备居无定所,在一处地方从来没有安安静静呆过十年以上,所占据之地至多一州之众。诸葛亮在考虑决策时,可以脱离集体智慧,单凭一人之力挽狂澜。故而诸葛亮早期屡屡出奇制胜,以弱胜强,如火烧博望、新野乃至赤壁,完全可以把别人撇在一边,自我决策。毕竟当时所烧之地都是守不住的地方,即使留下,至多也是给曹操一片瓦砾,还能起到坚壁清野的效果。然而随着早年屡屡取胜,诸葛亮变得刚愎自用,自认为其个人智慧已远超众人,其他众将只不过是被指挥的棋子而已,个人领导欲急剧膨胀。最典型的例子莫过于蜀汉建兴元年,魏五路进犯,朝野震动,而诸葛亮却避而不见群臣,直到后主亲自登门询问,才答已有退敌之计,只是“成都众官,皆不晓兵法之妙,贵在使人不测,岂可泄露于人?”诸位试想,难道蜀国百万之众,连一个通晓兵法的都没有?李严、法正、蒋婉等人,就没有一个可提供参谋意见的?在诸葛亮眼中,这些人只不过是写写文案、耍耍嘴皮的小配角而已,而运筹帷幄之中的,堂堂蜀国就吾一人了。然而就是这种个人决策、自以为是的思想,害了诸葛亮,害了蜀国。

  3、 求全责备

  观诸葛亮,除了治国征战外在人员培养选拔上也考虑很多,力图使西蜀出现贤人汇聚的局面。史料记载诸葛亮也曾提拔过庞统、蒋琬、杨洪等人员,然而却没能培养出一名继承自己事业的接班人。诸葛亮的求全责备、查之密、待之严,要求人皆完人,对于一些有特长的人才因小弃大,虽收录,却不能长期使用。例如:魏延,性格有些高傲,有奇谋,不肯下人,终生为用而受不到信任;马谡,才器过人,好论军计,为蜀汉“四英”之一的蒋琬赞称为“智计之士”,因诸葛不量才节任,随器付业而丧命;刘封,有武艺,气力过人,诸葛亮虑封刚猛,易世之后终难制御,劝先主除之。诸葛亮的一些偏颇,处之以极端,使得西蜀很多官员谨小慎微。在用人方面,诸葛亮同刘备、孙权、曹操无可比之处。孙权敢于放手使用年轻的统帅,周瑜、吕蒙、陆逊等哪一个不是年轻时就得到重用。曹操深知大用者不务细行,灭袁绍后焚书信以安人心(很多官员和袁绍暗地里通信),对待反复无常的张绣,既往不咎。因此“士长于略者,相踵而至”。刘备运用符合中国传统的道德操守和品格所到之处均深受礼遇和尊敬,而赢得人心,身边存五虎,展翅有龙凤。到武侯治蜀时,谋臣猛将相继去世,人才廖若晨星,到费祎死后,只有姜伯约东挡西杀了。

  以上只是简单列数了几条诸葛亮用人失败之处,世上关于诸葛亮用人的争议很多,但是从这几条我们也就能在很多企业中看到自己的影子。

  1、 代理成本

  很多老板是自己将企业从小做起来的。从营业员、业务员做起,自己做店长、主管,一步一步做大。当企业做到一定程度后,只要自己精力足够,只要自己有时间,都还是愿意自己做。但是我们应该清楚地认识到,这样不仅不符合企业管理的基本逻辑——不越级管理,同时对于培养员工的工作能力,培养他们的工作积极性也非常不利。

  很多老板坚定地认为,是员工能力太差造成了他不得不插手员工工作的。但是这里我要提醒各位老板,如果你熟悉所有业务,我相信你可能比你的员工做得更好,但是你是不是有时间、有必要完全帮员工的工作做完?否则你都可以不用雇佣任何人了。事实上,你不可能这样。你不得不雇人,因为你做不过来。当你做不过来必须雇佣别人来做的时候,如果你发现不如你自己做得好,或者必须花费比你自己做更多的钱,比如员工工资,这其实就是代理成本。各位老板关键就是要仔细思考,这个代理成本是否合适、是否值,或者说我支付了这个代理成本,我取得了什么收益。其中最主要的收益就是你有更多地时间做更重要的事情,比如制定企业发展的战略和规划、提升企业经营中的管理水平。

  刚开始的时候,这个成本可能是比较高的,他们可能将很多事情做得很差。但是随着他们自身经验和素质的提高,业务也会越做越好。这个时候代理成本也就会越来越低,可以变成零,甚至变成负数。他不仅比你做得好,甚至他为企业带来的增值也超过了你所支付的工资。这就是专业化运作(你不可能精通所有专业领域,但是你的员工有可能精通某一个领域),这也是人员技能培养的过程。员工素质能力的培养对于员工来说也是非常具有激励作用的。在现在人才市场竞争非常激烈的情况下,所有人都非常在意自己素质和能力的提高。所以员工技能培养本身甚至可以减少员工对薪酬的欲望。

  2、 集思广益

  和诸葛亮喜欢个人决策相反,在《三国演义》中我们可以看到,曹操每每在作出重大的决定之前,都要广泛征询谋士们意见的。这样做除了减少因决策失误而招致损失以外,还有一个好处就是对谋士们的鼓励与培养,使谋士们得到了重视和提升。

  老板们由于带领企业从小到大的发展历程,相比较员工而言可以说是历经百战、阅历无数。他们的经验、智慧和魄力是企业发展的财富。但是过于依赖老板个人决策,不仅不符合大型企业运作规律,存在较大的企业经营风险,对于员工工作积极性,特别是中层以上管理员工的工作积极性、主观能动性都会有很大的负面效果。

  让人才华得到施展,是对他价值的肯定;让人的思想得以表达,是对他的尊重。如果老板决策公司的重大事件都不和企业里的中、高层商量,如果老板做很多公司经营方面的事情都不和有关当事人打招呼,那么这些中高层人员是否会觉得自己更像一个操作者,而不是战略的执行者,更不是公司发展方向的决策者?他们能有积极性、主动性、创造性去关心企业发展中的重大问题吗?他们可能会想,我别瞎操心了,没准儿什么时候老板一个指令就都变了。那么,本来老板花的钱是用来请一个中高层管理人员,最后却变成了一个基层操作者,是不是很划不来?

  3、 水至清则无鱼

  企业在选择人才的时候都希望能够找到德才兼备的,但是我们还是应该清楚地知道“金无足金,人无完人”。

  很多老板在招聘员工的时候第一考虑的是“才”,就是能不能帮我做事。但是当这个人才真正做到了老板希望做的事情后,老板往往又发现了这个人才的许多缺点,比如不能很好地团结其他同事,对企业忠诚度不够高等等。这个时候老板往往非常痛苦和无奈,觉得好不容易找到一个有本事的,但却不能很好地融入这个集体。其实老板们多虑了。在中国目前的社会背景下,找一个又有能力、又品德高尚、还对企业百分百忠诚的人几乎是不可能的。求全责备只能是陷入人才使用的一个误区。

  我们在发现一个可用之才后(这个人才可能是能力高的,也可能是忠诚度高的),应该有意识地使用他的强项,并尽量规避和减少他的弱项对企业造成的影响。对于他们的那些缺点,如果不是影响到企业核心利益的,可以通过诱导和培养让他逐步走入企业理想的发展轨迹,而不必过于紧张。诱导和培养应该是有计划的、有目的的。对于能力素质弱的,这就是培训;对于品德差、忠诚度差的,就是企业文化感染。当这些缺点已经超过了一定的度,那么只有让这个员工转岗或者离开。毕竟“铁打的营盘,流水的兵”,老板们对此也不应该有任何犹豫和顾虑。

  在企业用人中还有一个问题,就是很多老板苦于员工中的“营私舞弊”行为。这些行为小到上班时间聊天、上网,大到侵吞企业资产。这些行为如果数额巨大、影响极坏、证据确凿,老板们都知道如何处理。但是对于小问题、小过错,老板们往往迷茫,不知道是应该管还是不管。

  首先老板们还是应该明白这种行为是不是影响企业发展的重大问题。如果不是,那么有没有明确的制度来约束这种行为,同时有没有确凿的证据来处罚这种行为。如果有,那么简单了,按照制度执行。如果没有制度,或者缺乏证据,或者这种行为取证本身就不可能,不过是所谓“公开的秘密”,那么这种时候我们需要的就是智慧了。

  任何人都不可能不犯错误,任何人也不可能完全按照制度规范按部就班。当出现了少量的错误,同时制度又不能约束的时候,我们应该更多地考虑从引导的方式去处理。通过榜样的表率以及和谐的团队关系来诱导员工向着积极、健康的行为模式来转变。“水至清则无鱼,人至察则无徒。”对于有些很难约束又无法查证的行为,比如上班时间“偷懒”、合作伙伴的吃请等等,建议老板们在情况发展有些过分的时候,可以通过口头等较温和的方式进行警告。当行为在可控范围内的时候大可不必紧张,还是应该“睁一只眼,闭一只眼”。

  关于人员管理的方法和思路很多,古人给了我们很多的经验和教训。察古观今,如果有机会,以后我们再一起讨论。

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