诺基亚为何如此霸道?

     诺基亚的“霸”道表现在两个方面。一是它与定位大师里斯(al ries)总结的品牌戒律背道而驰,却成就了竞争惨烈的手机行业的冠军品牌。二是,它不是昙花一现的冠军品牌,而是在品牌崇尚度、品牌占有率及品牌偏好度的排行榜上均占据首位,连续三年坚挺不倒。

  与诺基亚形成鲜明对照的是雪佛兰。雪佛兰过去是美国销售最好的汽车品牌。1986年,通用汽车公司的雪佛兰部门售出了1,718,839辆汽车。于是它有了为每个人提供所有产品的想法,它也的确这么做了:扩展的产品线覆盖了大型的、小巧的、便宜的、昂贵的汽车……或者是卡车。而今,雪佛兰每年只售出不到100万辆汽车,市场份额排在了福特之后。

  雪佛兰是《品牌22律》一书开篇提到的例子。定位大师里斯与女儿劳拉(laura ries)倾力合作,将品牌生存死亡之道总结为22条法则。类似的覆辙大师举了很多,美国运通之于信用卡,李维·斯特劳斯之于牛仔裤,还有宝洁对牙膏产品的扩充。市场份额的降低经过一段时间之后显现,无一例外。一个发人深省的结论就是,品牌的力量和它的规模成反比。扩大产品线收获了短期利益,侵害了品牌,毁掉了长期。

  然而,这样的事情发生在诺基亚身上的时候有了另一个版本。

  公开资料显示,2000年诺基亚发布了7款新机型,2001年10款,2002年15款。2003年推出的14款手机中包括了中国市场首款支持按键输入和手写输入组合的6108。今天你可以在诺基亚网站上找到77种不同型号的手机。nokia这三个音节可以是高端奢华的体现,也可以是不足300元的产品;可以是商务人士稳重、可靠的伴侣,也可以是时尚男女的新宠;它可以是照相手机、音乐手机、智能手机……   

  看起来,诺基亚正在做的和雪佛兰从前做的别无二致。截然不同的是市场表现。  

  2004年,诺基亚在中国的市场份额达到16.13%,以不到三个百分点的优势首次超过老对手摩托罗拉,成为中国市场的老大并领跑至今。四年来,诺基亚与第二、三名的差距不断拉大,渐渐超过两者之和。据公司财报,2007年诺基亚在大中国区售出了7,070万部手机,较上年增长38.6%。中国已成为诺基亚全球最大的单一市场,占到了全球销售额的13%。全球市场占有率也首次达到40%,整体业务实现了33.9%的毛利率。这一年,摩托罗拉在中国推出的新机型仅13款,诺基亚推出了37款。   

  不仅市场份额坚定增长,品牌崇尚度和偏好度也有优异的表现。《世界经理人》此次揭晓的“中国十大经理人品牌调查”结果显示,诺基亚最近连续三年在品牌崇尚度、品牌占有率和品牌偏好度上都名列第一。思纬市场研究公司在新近公布的一项调查中称,今年一季度消费者对诺基亚手机的品牌偏好度历史性地达到了57%,年轻消费者的偏好度也进一步提高到62%。   

  是数据在暗示里斯的扩展法则碰到了例外,还是诺基亚另有品牌管理的制胜法门?

  回到根本:人   

  1993年,诺基亚率先在中国推出gsm移动电话。这个事实很多人也许已经记不起,即便在当时,它的光芒也掩映在另一个更耀眼的划时代变革之下。倒推10年,摩托罗拉研制出了第一款商用移动电话dynatac,也就是传说中的“大哥大”。作为新品类的开创者,摩托罗拉得到了成为领先者的天时,个人通讯领域的丰富经验则为摩托罗拉提供了以技术优势为支点的地利。  

  诺基亚找到了自己的切入点,提出“科技以人为本”(human techonology)的理念,从情感上让消费者产生亲近感。与之一脉相承的是充满人文气息的企业愿景,connecting people,连接人与人。这个美好的愿望随诺基亚一起飞到中国。有趣的是,十多年来诺基亚并没有刻意提出一个对等的中文译法。无需语言赘述,它的内涵定格在温暖、有力地握在一起的一只大手和小手上,体现在每一位使用者打开手机之后。  

  从connecting people出发,诺基亚希望全球每一个人都可以被连接起来。扩大企业的产品线就不仅是出于追逐利润的需要,也是符合企业愿景的根本之道。与此同时,connecting people为诺基亚不同价格、不同定位的产品找到共同的情感诉求。通过注重价格、时尚、功能的平衡,entry系列和connect系列手机为中档消费者提供了丰富的选择,却不会损害诺基亚在高端、商务产品领域积累的品牌价值。同样地,商务产品一直以来的良好口碑不会成为年轻消费者认同诺基亚时尚产品的阻碍。

  诺基亚既不是高端的代名词,也不是商务的等同语,更不是刻板的象征,它是沟通的化身。不管是入门级产品,还是音乐手机、时尚手机,又或者是功能强大的智能n系列,它们都从一个原点出发,回归一个品牌内涵,那就是人文的、可靠的、值得信赖的。   

  这又像是对里斯父女的一次挑战。22条金科玉律中的“延伸法则”犹在耳畔,振聋发聩:毁掉一个品牌最容易的方法就是把这个品牌名称用在所有的事物上。当百威将产品延伸到常规、淡啤、干啤、冰啤,它在美国市场占有的份额并没有如其所愿节节攀升,而是下降到不足30%。   

  为什么对百威来说险象环生的荆棘林,诺基亚却是一马平川?  

  诺基亚很幸运,手机不是啤酒。当百威想着从美乐淡啤那里抢来一点生意而推出百威淡啤的时候,它可能得到了一个百威常规的饮用者换换口味的一次临时选择。结果它没有抢到多少竞争对手的生意,反而是自己的产品互挖墙角。手机不太会是这个样子。  

  诺基亚用清晰的定位将产品划分为六大类:explore,或者说n系列,是基于s60平台的智能手机;achieve,也称e系列,是企业解决方案类手机;live系列分别是音乐手机和时尚手机;再有connect系列、entry系列和cdma。各类产品在价格、功能上维持有序的差异,避免各产品系列价格区间的重叠。每类产品持续推出新品,牢牢抓住追捧者并吸引新的人群加入。  

  诺基亚的另一个幸运在于它身处蓬勃发展的市场。全球每天有超过10亿消费者在使用诺基亚的手机,在中国这个数字是超过1.6亿。这些人都有可能将手中的诺基亚手机更新换代。数字背后的数字是,没有手机但需要被连接的人更多。他们都有可能成为诺基亚手机产品的消费者。不幸的是,百威在一个几近饱和的市场里战斗,因为鼓励饮用者饮用量加倍并不比鼓励非啤酒饮用者饮用来得容易。

  百威式不幸还在于当百威们争先恐后地推出新的产品系列,它们并非是觉察到大众消费取向的确发生了改变,而仅仅是因为竞争对手已经这么做了。但诺基亚不是。

  品牌传播:360度

  “以人为本”使诺基亚成为一个有灵魂的品牌,人性化的产品设计和愉悦的使用体验则是水******融的灵与肉中的后者。实现这种灵与肉的水乳交融,则依赖于与消费者的贴近,从了解需求,到细化产品,再到深耕渠道。

  每年诺基亚都会投入大量资源做调查,了解消费者的购机决定因素,使用时觉得什么是最重要的。诺基亚在中国的六个研发机构,不论是专注于产品研发的基地,还是专注于前瞻性基础技术研究的中心,都没有走向崇尚技术的极致,而是始终不忘回到根本,人,消费者。每一款产品推出之前都要经过很多试验,人机界面是否易用,内容如何编排,手感好不好。研发部门会根据焦点小组的试用反馈对产品进一步完善。  

  通过卓有成效的市场调查,诺基亚发现即便是在消费能力相对较弱的新兴市场,消费者追求价格相对低的产品,并不代表他们对时尚不追求了。不久前,诺基亚在四川成都安仁古镇发布的四款入门级产品不仅体现了功能的增强,时尚的元素也大为加强。  

  来自对单一市场个性需求的体察,诺基亚在自己的历史上留下了一个又一个经典产品。1997年的3810是首款专为亚洲用户设计的手机,拥有支持全图显示的宽大显示屏及亚洲风格的用户界面;1998年在中国市场推出第一款支持中文短信输入的手机6150;首款内置数码相机的诺基亚是2002推出的7650;2003年推出的3650开启了诺基亚手机能够拍摄视频片段的时代……   

  有了好的产品,下一步就是接触消费者。几乎所有的市场活动、广告传播,只要看到诺基亚,下面肯定会看到connecting people。在大大小小各式各样的零售店,你不仅会看到产品资料、产品陈列、产品演示,还可以体验使用。购买后,诺基亚在全国的超过650个客户服务中心可以为你提供服务。购买前、购买时、购买后,诺基亚致力于消费体验的全面提升。新的产品推出,新的用户进来,都要提供好的个人体验,传承品牌价值。

  销售渠道:直   

  2004年是诺基亚在中国市场拔得头筹的第一年。正是在这一年,邓元 加入并负责诺基亚在中国的手机业务。在此之前,诺基亚基本结束了运作多年的全国代理商的经销模式,减少了很多原先的全国代理,而是在每一个省份都建立直供的分销商。邓元接下来做的是渠道的进一步优化和对终端的进一步深入。   

  “很多年前,做手机你就找一些代理,把货交给他,他再分二代、三代,分出去。你都不知道零售终端是干什么的,你没有办法更了解消费者。我们相信只有在零售终端才能把品牌扩大下去。我们做的就是回到根本。现在我们每天都可以知道,我们在终端做得怎么样,为什么做得好,为什么做得不好。跟消费者的贴近很重要。”时隔四年,在新落成的诺基亚中国园绿色大楼里邓元 谈起当初渠道变革的背景。他本人从今年起升任诺基亚全球副总裁,负责诺基亚在大中国区的销售。  

  今天,诺基亚覆盖了全国接近十万家手机零售点中的绝大多数,不管是国美、苏宁、迪信通等全国连锁店还是区域性连锁,或者是非连锁店大小规模不等的手机售卖点。在一线、二三线城市的零售终端你一定会看到诺基亚,在四五级城镇、农村的售卖点你也能找得到。诺基亚对渠道建设投入了前所未有的关注和资源支持。  

  渠道的渗透力也是波士顿咨询公司在关注诺基亚经验时的发现。今年4月的一份研究报告中,他们引述了诺基亚作为行动迅速的全球公司赢得快速发展经济体市场的一个例子。其他经验还包括整合全球购买力降低产品成本、整合全球研发定期推出一系列各个价位的创新产品。  

  邓元鋆说这些都很重要,但是品牌是最重要的一环。渠道建设围绕“以人为本”,产品设计也是从“以人为本”出发。“只有对消费者了解才可以成功。有了好的产品,让消费者容易购买,购买后有好的使用体验,消费者跟消费者之间口口相传,这是品牌的积累,一环扣一环。”

  竞争法则:合

   从追赶者成为挑战者,从挑战者再到领先者。诺基亚用自己的成功诠释了品牌管理的精髓不在亦步亦趋,而在回到根本。在任何一个延伸出来的产品系列中,你都看得到诺基亚不变的品牌核心。在每一个手机产品使用者的心里,诺基亚试图拥有一个词汇,它差不多做到了,这个词汇是“连接”,或者更简单,“人”。   

   新的挑战者出现了,苹果公司推出了iphone音乐手机。   

  挑战有时候可以强烈地放大领先者的反竞争天性。可口可乐公司曾经试图对簿公堂来剥去竞争者名字里的“可乐”字眼。当然,诺基亚公司没有办法阻止任何一个竞争者推出手机。相反,它展现出开放的积极姿态,像极了北欧人常有的老到与理性。这种开放与审慎的态度也从邓元鋆的对答中流露出来。  

  对诺基亚公司来说,苹果公司在手机领域的出现不只意味着诺基亚公司有了一个强大的对手,更重要的是吹响了音乐手机盛行的号角。“苹果mp3播放器具有领先地位。几年以前我们就说过手机会代替mp3播放器,现在最成功的mp3播放器的公司来做手机证明了这个方向是对的。全球卖mp3播放器最多的公司是我们,因为我们有很多手机都是有mp3播放器的。全球卖摄像头最多的公司也是我们。”

  邓元鋆相信依托对消费者的了解诺基亚会走得更远。在他看来,触摸屏只是整个体验、整体设计当中一个新的很炫的元素,一个手机的成功需要更多的积累。诺基亚已经对外发布信息将于今年下半年推出自己的触摸屏手机。

  对簿公堂的时候可口可乐自然没有预见到百事的加入会带来整个可乐市场的空前繁荣。后来它尝到了甜头,竞争使消费者对可乐两个字产生了浓厚的兴趣,两种品牌的消费量都上升了。  

  诺基亚欢迎新伙伴。邓元鋆说,没有音乐手机的时候想买mp3的人会买一个mp3、一个手机。苹果会吸引很多原先没有考虑音乐因素的人关注合二为一的音乐手机,

  推动市场容量的增加。当mp3作为一个功能整合进手机里,消费者选择的对象就成了具有音乐功能的手机,邓元鋆有信心很多的人会看中诺基亚这么多年来在手机设计方面的经验和积累。

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